Conclusiones clave:
- La pandemia ha acelerado la demanda de los consumidores de compras en línea.
- Vender en línea es diferente a construir un negocio de comercio electrónico sostenible.
- Las empresas deben evitar trampas al lazar operaciones directas al consumidor.
Las empresas en todo el mundo giraron al comercio electrónico ante la pandemia COVID-19. En Estados Unidos las ventas se duplicaron alrededor del 35%. El principal reto viene para minoristas pequeños y medianos, así como fabricantes de marcas y empresas que producen bienes empaquetados.
Acertar en el comercio electrónico
Invertir en el comercio electrónico puede resultar costoso. El éxito radica en entregar una buena experiencia al consumidor, pero en su ejecución podemos encontrar que hasta el 30% de los consumidores tienen una mala experiencia y no regresan. Tan solo el 24% de las nuevas empresas lanzadas en los últimos diez años se han convertido en empresas viables a gran escala., por lo que es importante tomar decisiones a corto plazo.
Se han identificado cinco trampas a corto plazo que a menudo obstaculizan la capacidad de las empresas para crecer con éxito a largo plazo.
- Liderar con enfoque tecnológico
Las empresas a menudo adoptan un enfoque secuencial para desarrollar el comercio electrónico, centrándose en la tecnología y el desarrollo y dejando a un lado la inversión en áreas como operaciones y gestión de canales.
Una empresa de productos de consumo se centró en su sitio web invirtiendo en el desarrollo y diseño. El lanzamiento de la página fue exitoso, sin embargo, constantemente carecían de inventario. El problema radicó en que los líderes de ventas y operaciones no tenían los mismos objetivos y métricas de éxito que los equipos de Tecnologías de la Información y el Control Dinámico de Tracción.
- Construyendo una pila tecnológica sin dirección
Las empresas a menudo diseñan y toman decisiones basadas en la tecnología, sin embargo, a veces esta obstaculiza los esfuerzos de escala y agrega costos, complejidad y demora para relajarse y construir.
Un minorista europeo con más de 500 tiendas, seleccionó un socio de comercio electrónico para impulsar las ventas en línea. Al poco tiempo este sitio causó costos continuos a medida que buscaban expandirse a múltiples geografías y marcas. Otro problema que se presentó fueron las actualizaciones lentas de funciones, ya que, en lugar de cambiar códigos de una vez en todo el sistema, lo iban haciendo individualmente.
- Invertir insuficientemente fondos y capacidades
Las empresas a menudo buscan mitigar los riesgos de lanzar negocios de comercio electrónico gastando lo menos posible, tomando prestados recursos y talento de otras partes de la organización y esperando un ROI inmediato por cada moneda gastada.
Una empresa de servicios al consumidor lanzó un negocio de comercio electrónico y después de seis meses esperó recibir fondos. El problema fue que, a pesar de haber contratado a un líder de comercio electrónico, también se apoyaba de empleados con otras funciones dentro de la empresa. Después de su periodo de prueba, la empresa no pudo escalar más allá de su primer mercado, ya que no había suficientes empleados capacitados y el área de marketing no quería invertir más en el comercio electrónico por no ver retornos inmediatos.
- Aprender sobre la economía durante la marcha
Las empresas a menudo no comprenden cómo es la economía unitaria y toman decisiones a corto plazo que sofocan el crecimiento o implementan un modelo de negocio que necesita ser rediseñado.
Una empresa distribuidora de alimentos con comercio electrónico, creía que podía entregar y administrar su cadena de suministro para el comercio electrónico, aprovechando la escala de sus operaciones existentes. Sin embargo, después del lanzamiento y la entrega a los clientes, descubrió que el modelo de operaciones existente era inadecuado para escalar el negocio. La red de almacenes se optimizó para B2B y no para el cumplimiento y envío. Esto trajo un aumento del 20% sobre los ingresos obtenidos.
- Construir el negocio demasiado cerca del núcleo
A menudo las actividades corporativas se ven obstaculizadas por ciertos desafíos. En una encuesta realizada a ejecutivos, la mayoría de ellos respondió que las políticas internas habían frenado el desarrollo de nuevos negocios.
Una empresa líder en productos de consumo luchó por lanzar un negocio digital sin el talento adecuado. El problema que presentaron fue que al contratar personal, muchos de los candidatos vivían muy lejos de la empresa por lo que tenían que reubicarse.
¿Qué hacer para evitar estas trampas?
Si su empresa ha caído en alguna de estas trampas, la buena noticia es que hay acciones claves que se pueden tomar para evitarlas.
- Liderazgo con enfoque tecnológico: Hacer del comercio electrónico una prioridad y circular los objetivos de rendimiento con los resultados de todos los líderes multifuncionales.
- Construyendo una pila tecnológica sin dirección: definir la arquitectura a largo plazo y crear su producto mínimo viable, donde se pueda demostrar el valor comercial y validar las decisiones de diseño y lograr ser un trampolín hacia el futuro.
- Inversión insuficiente de capital y capacidades: crear un búfer de aprendizaje en su presupuesto, donde se busque liberar fondos a medida que el negocio alcance objetivos y tenga que invertir en nuevas capacitaciones.
- Aprender la economía sobre la marcha: comprender los impulsores clave del crecimiento y la rentabilidad a través de la lente de pérdidas y ganancias. Es decir, identificar donde invertir más allá de asociarse, o definir un modelo de ingresos adecuado para un negocio escalable.
- Construir el nuevo negocio demasiado cerca del núcleo: crear una distancia virtual física entre el nuevo comercio electrónico y el negocio. Las empresas pueden crear una separación virtual y minimizar las obligaciones con las características heredadas de la empresa matriz.