Las grandes transacciones siguen cuatro prácticas durante la ejecución de la integración. Después de los primeros 12 a 18 meses de integración, los mercados pueden predecir de manera confiable el éxito del acuerdo.

Para comprender mejor qué hizo que estos acuerdos fueran exitosos, se encuestó a profesionales de integración con experiencia en la Conferencia de Integración de fusiones. A continuación, las cuatro prácticas recomendadas.

Proteger el impulso empresarial

Ver la integración desde los ojos de las partes interesadas incluidas las cuentas clave, los distribuidores y los gerentes. Se requiere crear una experiencia de extremo a extremo. Esto incluye actualizar las iniciativas para identificar áreas de oportunidad en el proceso.

Acelerar la captura e integración de sinergias

Los directores ejecutivos deben mantener un enfoque constante en la captura de sinergias mucho más allá del tercer mes. Se requiere implementar una gobernanza basada en valores para rastrear la ecuación completa de sinergias.

Los líderes corporativos necesitan transparencia en la ecuación de sinergia, incluida la capacidad de gestionar las fugas. Esta transparencia promueve un diálogo riguroso sobre el progreso de la integración, mejora la previsión de sinergias y proporciona información útil para impulsar mejoras. Es fundamental contar con una fuerte disciplina financiera y recursos necesarios para cumplir los objetivos.

Los jefes de unidad de negocio y de departamento deben comprometerse con sus objetivos de sinergia. Si bien la oficina de gestión de integración juega un papel vital antes del cierre, hacer que los planes de integración se mantengan requiere la propiedad del ejecutivo responsable. Los principales compradores construyen objetivos de sinergia en los presupuestos operativos que superan el objetivo público. También son diligentes en la transición no solo de los objetivos de sinergia, sino también de las iniciativas de sinergia específicas.

Institucionalizar las nuevas formas de trabajar

Muchos directores ejecutivos subestiman la complejidad de cambiar la organización combinada hacia nuevas formas de trabajar. El 60% de adquierientes, expresan su pesar por no haber dedicado más recursos a la cultura y la gestión de cambio durante el proceso de integración.

El modelo operativo y los cambios culturales deben estar respaldados por expectativas y consecuencias claras de los empleados. Esta coherencia requiere la construcción de un sistema de rendición de cuentas de alto funcionamiento.

Es vital señalar a la organización la nueva forma de trabajar a nivel de procesos. Por ejemplo, al cambiar los niveles de aprobación, las métricas y las expectativas en el proceso de asignación de capital, una empresa puede aumentar el flujo de capital hacia la innovación de nuevos proyectos. Los procesos que son críticos para hacerlo bien incluyen a menudo el establecimiento de la dirección, el crecimiento de la empresa y la gestión del negocio. La participación de los líderes senior es fundamental para garantizar que los procesos respalden los nuevos comportamientos deseados.

Catalizar a información

Para lograr todo el potencial de la combinación, los directores ejecutivos buscan sinergias transformacionales que requieren un cambio estructural significativo en toda la empresa. Algunos de los ejemplos más comunes incluyen la adopción de la subcontratación, el lanzamiento de nuevos modelos comerciales o la adopción de tecnologías disruptivas.

Una transformación de varios años requiere una atención significativa de la administración a lo largo de su duración para brindar los beneficios anticipados. Este compromiso debe ser visible y claro tanto para los empleados como para los inversores.

Las iniciativas de transformación a menudo requieren nuevas habilidades y talentos institucionales más allá de lo que los líderes pudieron haber imaginado originalmente. Los compradores exitosos aprovechan estas oportunidades. Las empresas optan por crear y propagar nuevas capacidades.

El camino hacia una transformación a gran escala pasa por varias fases de integración, estabilización y transformación, y cada una requiere reabastecer los recursos y actualizar las prioridades y la gobernanza. A pesar de la percepción común de que la intensidad de una integración disminuye con el tiempo, en algunos casos se necesitan más o diferentes recursos en fases sucesivas que en las iniciales. Las empresas deben tomar estas decisiones por adelantado y equilibrar las compensaciones de las primeras sinergias basadas en el personal con los recursos suficientes para las acciones de transformación

Incluso con toda la planificación correcta antes del cierre de un trato, el éxito de una fusión no está asegurado sin una integración bien ejecutada. Los primeros 12 a 18 meses sirven como prueba de la capacidad del adquirente para ejecutar la promesa del acuerdo. La aplicación de las cuatro prácticas descritas anteriormente puede ayudar a las empresas a lograr una respuesta positiva de los inversores, clientes y empleados, así como una rentabilidad superior para los accionistas y una base sólida para el crecimiento a largo plazo.