Varias veces al año, los equipos de alta dirección entran en la sala de estrategia con metas más elevadas y las mejores intenciones. Pero cuando llegan descubren que la sala ya está llena de egos y agendas en competencia.
En el libro “Estrategia más allá del palo de hockey” se habla de una propuesta para ayudar a las empresas desbloquear los grandes movimientos necesarios para superar las probabilidades. Se recomienda abordar el problema real que surge en las empresas detrás de la política corporativa, los incentivos individuales y los prejuicios humanos.
El lado social de la estrategia
La visión interna lleva a las personas a extrapolar sus propias experiencias y datos, incluso cuando intentan algo que nunca antes habían hecho. Las personas son propensas a una amplia gama de sesgos, como el anclaje, la aversión a las pérdidas, el sesgo de la confirmación y el error de atribución. Si bien esos atajos mentales involuntarios nos ayudan a filtrar información en nuestra vida diaria, también distorsionan los resultados cuando nos vemos obligados a tomar decisiones importantes.
A esto, agregarle los problemas de la empresa y su actual proceso de estrategia. Los egos, las carreras, bonificaciones y el estatus en la organización son un factor determinante que hace depender de cuan convincente las personas presenten las estrategias.
Las probabilidades de la estrategia
Para desarrollar un punto de referencia es importante aceptar que la estrategia empresarial consiste en vencer al mercado. La ganancia económica mide el éxito de este desafío.
Trazar el beneficio económico medio de cada empresa demuestra una ley de potencia: las colas de la curva suben y bajan a tasas exponenciales, con largas llanuras en el medio.
La curva de potencia revela una serie de ideas importantes:
- Las fuerzas del mercado son bastante eficientes
La empresa promedio generan rendimientos que exceden el costo del capital en casi dos puntos porcentuales, pero el mercado está reduciendo esas ganancias. Esa competencia es la razón por la que luchas solo por mantenerte en el lugar.
- La curva es extremadamente empinada en las esquinas
Las empresas en el quintil superior capturan casi el 90% de las ganancias económicas creadas, con un promedio de $1.4 mil millones anuales. De hecho, los que se encuentran en el quintil superior promedian unas 20 veces más ganancias económicas que los que se encuentran en los tres quintiles del medio, mientras que el 20%. Inferior sufre profundas pérdidas. Es desigualdad también existe dentro del quintil superior. El 2 por ciento superior en conjunto gana tanto como el siguiente 8 por ciento combinado. En el otro extremo de la curva, el cañón submarino de la ganancia económica negativa es profundo, aunque no tan profundo como la montaña.
- La curva se vuelve empinada
En 2000–04, las empresas del quintil superior capturaron un beneficio económico colectivo de 186.000 millones de dólares. Dado que los inversores buscan empresas que ofrezcan rendimientos superiores al mercado, el capital tiende a fluir hacia la cima, sin importar los límites geográficos o de la industria. Las empresas que comenzaron en el quintil superior diez años antes absorbieron 50 centavos de cada dólar de capital nuevo en la década hasta 2014 fueron las sobresalientes
- El tamaño no lo es todo, pero tampoco es nada
La ganancia económica refleja la fortaleza de una estrategia basada no solo en el poder de su fórmula, sino también en cuán escalable es.
- La industria importa mucho
En el análisis se muestr que aproximadamene el 50% de la posición en la curva es impulsada por su industria, lo que destaca cuán crítica es la elección de dónde jugar la estrategia. El rendimiento de la industria también sigue una curva de potencia con la misma línea y un pico de avance alto. El papel de la industria en la posición de una empresa en la curva de potencia es tan importante que es mejor ser una empresa promedio en una gran industria que una gran empresa en una industria promedio.
- La movilidad es posible, pero rara
Las probabilidades de que una empresa se mueva desde los quintiles medios de la curva de potencia al quintil superior durante un período de diez años son del 8 por ciente. Eso significa que solo 1 de cada 12 empresas da ese salto. Estas probabilidades son aleccionadoras, pero también lo alientan a establecer un listón alto: ¿Es su estrategia mejor que el 92 por ciento de otras estrategias?
El poder de los grandes movimientos
Entonces, ¿qué se puede hacer para mejorar las probabilidades de que una empresa suba en la curva de potencia? La respuesta está al acecho en nuestros datos. Agregar cada vez más información ayuda a concentrarse en las probabilildades de éxito empresarial. Las tendencias son los vientos que te empujan y las variables son clave en la comprensión de las geografías de crecimiento.
Los movimientos que importan
- Fusiones y adquisiciones progamáticas
Se necesita un flujo constante de acuerdos cada año, que no ascienda el 30% de su capitalización de mercado.
- Reasignación dinámica de recursos
Las empresas exitosas reasignan los gastos de capital a un ritmo saludable, aumentando las unidades que podrían producir un movimiento importantes hacia arriba en la curva de potencia. El umbral aquí es reasignar al menos el 50 por ciento de los gastos de capital entre las unidades de negocio durante una década.
- Fuerte gasto de capital
Las empresas alcanzan un lugar en esta palanca si se encuentra entre el 20 por ciento superior en su industria en su proporción de gasto de capital a ventas. Por lo general, eso significa gastar 1,7 veces la media de la industria.
- Fortaleza del programa de productividad
Significa mejorar la productividad a un ritmo suficiente para colocarlo al menos en el 30 por ciento superior de su industria.
- eoras en la diferenciación
Para que la innovación del modelo de negocio y las ventajas de precios aumenten sus posibilidades de ascender en la curva de potencia, su margen bruto debe alcanzar el 30 por ciento superior en su industria.
Mayor que la suma de las partes
Los grandes movimientos son más efectivos cuando se realizan en combinación, y cuando peor sea su dotación o tendecias, más movimientos debe realizar. ara las empresas en los quintiles medios, tirar de una o dos de las cinco palancas duplica con creces sus probabilidades de ascender al quintil superior, del 8 por ciento al 17 por ciento. Tres grandes movimientos aumentan estas probabilidades al 47 por ciento.
Patrones de movimiento
Los movimientos realmente importantes pueden “cancelar” el impacto de una herencia deficiente. Hacer movimientos fuertes con una herencia pobre es tan valioso como hacer movimientos malos con una herencia fuerte. Las pequeñas mejoras en las probabilidades tienen un impacto dramático en la recompensa esperada, debido al aumento extremadamente pronunciado de la curva de potencia.
Los grandes movimientos tampoco son lineales, lo que significa que simplemente tirar de una palanca no ayuda; tienes que tirar de él lo suficientemente fuerte para marcar la diferencia. Por ejemplo, las mejoras de productividad que están aproximadamente en línea con las tasas de mejora de su industria no proporcionarán un impulso ascendente. Incluso si está mejorando en las cinco medidas, lo que importa es cómo se compara con sus competidores.
Ajustes como estos, combinados con un punto de referencia empírico y objetivo para la calidad de una estrategia que es independiente de los juicios subjetivos en la sala de estrategia, cambiarán la conversación en la cima de su empresa. Cuando sepa, de antemano, las posibilidades de éxito de su estrategia y pueda ver las palancas más importantes para su propio negocio, podrá tomar mejores decisiones y mitigar el impacto del miedo, la ambición, la rivalidad y los prejuicios. Una buena estrategia aún es difícil de configurar, pero al menos puede navegar hacia una basada en un mapa preciso.