Las empresas de capital privado utilizan complementos para escalar las empresas de cartera, pero las integraciones deficientes afectan los resultados. Cinco prácticas pueden garantizar que los acuerdos prosperen.
Una estrategia cada vez más popular para las empresas de capital privado (PE) en los últimos años es comprar y construir. Las empresas de cartera existentes crean plataformas y buscan adquisiciones complementarias para lograr un crecimiento y una escala rápidos.
Es probable que un gran grupo de propietarios de PE y empresas de cartera tengan integraciones inconsistentes por muchas razones, incluida la falta de experiencia, la lentitud en la toma de decisiones y los roles mal definidos tanto para las empresas de plataforma como para los equipos de negociación de las empresas de PE.
A continuación, proponemos cinco prácticas que los patrocinadores de PE pueden seguir en sus próximas ofertas complementarias. La activación de estas mejores prácticas ofrecerá mayor éxito en las decisiones, maximizar el potencial de la estrategia complementaria y capturar el valor total de las ofertas.
Cuatro temas subestimados en una integración
Las firmas líderes de PE abordan la planificación de la integración con la misma disciplina y rigor que utilizan en la búsqueda y diligencia de acuerdos. Entienden el valor material que puede derivarse de la integración exitosa de adquisiciones y el grado en que las grandes integraciones generan confianza en la valoración de la plataforma de la empresa. A continuación, cuatro temas clave que conducen al éxito.
1. El valor de la integración
Las empresas a menudo recurren a equipos de gestión que carecen de experiencia en gestión de fusiones para ejecutar la integración. Los líderes de estos equipos pueden tener experiencia en la gestión de empresas privadas, pero la integración requiere experiencia muy específica. Para crear valor total, los equipos de gestión de fusiones exitosos deben operar a un ritmo rápido, donde se exige que tomen decisiones en un período mucho más corto que lo habitual.
2. Los beneficios de una acción más amplia y rápida
Los integradores exitosos revisan los impulsores de valor para las empresas que se fusionan a través de reducciones de costos a escala, donde pasan rápidamente a considerar cambios transformadores más amplios en la productividad para acelerar el crecimiento. Las eficiencias transformacionales del capital, como las que se pueden lograr mediante la elección de la infraestructura o plataforma tecnológica, también pueden presentar ventajas sustanciales.
3. La división del trabajo
En una integración, el equipo de negocios de la empresa de PE y la empresa de cartera tienen roles esenciales pero diferentes que desempeñar para hacer que la integración funcione.
El equipo de la empresa debe PE supervisar las responsabilidades que incluyen:
- Identificar las principales áreas de oportunidad para sinergias, así como las fuentes de riesgo.
- Encontrar e instalar el mejor equipo de gestión posible para la empresa recién adquirida.
- Desarrollar y monitorear continuamente los requisitos de desempeño, tanto financieros como operativos para la empresa recién adquirida.
El equipo de gestión de la empresa de cartera se debe centrar en:
- Cumplir con la tesis del acuerdo mediante la captura de oportunidades, la mitigación de riesgos y la implementación de planes para capturar el valor de las iniciativas para reducir los costos y aumentar los ingresos.
- Poner en funcionamiento la empresa recién formada, con gerentes que diseñan y establezcan el modelo operativo, la estructura organizativa, los procesos de gobierno y decisión, el proceso de selección de talentos
- Diseñar un día uno “sin fallas”, así como realizar transiciones rápidas posteriores para clientes, empleados y proveedores.
El papel de los profesionales experimentados en integración
Muchas empresas pierden oportunidades al no incluir a personas que tienen experiencia de integración directa en los equipos operativos. Cuando las empresas de cartera están dirigidas por equipos de liderazgo o tienen una actividad sustancial de fusiones y adquisiciones, es probable que tenga más sentido agregar a estos expertos a los equipos de negociación de las empresas de capital privado en lugar de a los equipos de gestión de las empresas de cartera.
Cinco prácticas complementarias para patrocinadores de capital privado
La ejecución exitosa de una estrategia complementaria requiere que tanto la empresa de PE como la empresa de cartera aporten experiencia, capacidades de integración y mentalidades únicas sobre la mesa. Estas cinco prácticas ayudan a garantizar que la integración extraiga el máximo valor del trato.
1. Alinear metas
Una misión compartida centrada en el potencial total de un acuerdo es el pegamento que hará que las asociaciones sean sostenibles en toda la empresa de PE y el equipo de gestión de la empresa de cartera. La falta de esta alineación central a menudo se encuentra en el corazón de las fusiones interrumpidas y se manifiesta como una pérdida de impulso, objetivos perdidos y desgaste de talentos.
2. Acelere la toma de decisiones
La planificación de la integración a menudo pasa a un segundo plano durante la negociación. Sin embargo, los integradores de alto rendimiento invierten mucho tiempo antes de que se cierre un trato en adaptar un enfoque de integración basado en la justificación, el valor y el riesgo del trato y en implementar un programa de integración que permita una rápida toma de decisiones. En la práctica, esto significa identificar las 12 a 15 decisiones críticas requeridas y clasificarlas en una hoja de ruta de decisiones.
3. Asegurar el rigor
Establecer una línea de base para comprender exactamente cómo cada empresa ha clasificado a sus empleados y funciones para poder pagar correctamente. Los equipos de gestión pueden hacer estimaciones precisas, encontrar todas las sinergias posibles y, finalmente, realizar un seguimiento de los resultados.
4. Talento seguro
Los inversores en PE son generalmente buenos para identificar y retener el talento de liderazgo crítico, generalmente directores ejecutivos y fundadores. Pueden llevar sus habilidades de detección de talentos a un nivel más profundo y asegurar la retención otros tres tipos de colaboradores.
- Talento de misión crítica. Los empleados críticos son esenciales para completar actividades importantes y casi imposibles de reemplazar.
- Talento de alto potencial. Los empleados de alto rendimiento y alto potencial pueden ascender a puestos de mayor jerarquía.
- Talento creador de valor. Los creadores de valor son cruciales para entregar la tesis del acuerdo y la mayoría de las sinergias.
5. Apreciar la cultura
La cultura es relevante no solo para los equipos superiores, sino también para las prácticas de gestión, que son esenciales para comprender cuando se fusionan dos empresas. Crear una alineación en estilos y prácticas al combinar marketing, ventas y otros equipos es fundamental para crear un grupo unido que se centre en ofrecer la razón fundamental del acuerdo.
Las prácticas descritas pueden mejorar rápidamente las integraciones. Tomando estos factores, está claro que la integración de fusiones y adquisiciones puede ser un poderoso impulsor del retorno de la y debería ser un pilar clave de una estrategia de cartera importante.